Capaciteitsstrategie

Capaciteitsstrategie

Inleiding
Het organiseren van personele capaciteit binnen een organisatie is meer dan het ontwerpen van roosters alleen. Sterker nog: een rooster en de implementatie ervan is de allerlaatste stap in de besluitvorming over de inzet van medewerkers. Voordat roosters aan de orde zijn, is het nodig dat het management beslist hoe de capaciteit wordt ingezet, gegeven diverse randvoorwaarden (bedrijfsmatige, formatieve, sociale, ergonomische, juridische). Een capaciteitsstrategie dient te worden gevormd. Eén van de belangrijkste aspecten hiervan is de manier waarop zal worden omgegaan met variaties in de capaciteitsvraag en -aanbod.
Wanneer de kaders, waarbinnen een rooster wordt ontwerpen, door het management onvoldoende zijn vastgesteld of wanneer de kaders tegenstrijdigheden bevatten, zal dit leiden tot een planning waarin er geen balans is tussen alle eisen die aan de inzet van capaciteit worden gesteld. Een dergelijke planning gaat gepaard met kwaliteitsproblemen, onderbezetting, onnodig veel overwerk, leegloop, ontevredenheid onder medewerkers, veel roosterwijzigingen, kortom leidt tot hogere kosten.

Capaciteitsvraag en aanbod

Capaciteit , in de vorm van uren personeelsinzet, is natuurlijk in de eerste plaats nodig voor het directe werk van een organisatie. Maar capaciteit wordt ook besteed aan indirecte werkzaamheden zoals cursussen, werkoverleg, (bijzonder) verlof en ziekteverzuim. De omvang van het directe werk is relatief voorspelbaar en binnen bepaalde marges stabiel. Door de beweging in de overige werkzaamheden vertoont de omvang van de totale vraag naar capaciteit toch forse schommelingen. Er zijn twee manieren om hier mee om te gaan:

  • Verminderen van de schommelingen in de capaciteitsvraag, en / of;
  • Het capaciteitsaanbod de capaciteitsvraag laten volgen.

In het vervolg wordt beschreven welke capaciteitsstrategieën er zijn om hier “handen en voeten” aan te geven. De toegepaste strategieën horen aan te sluiten bij de aard van de oorzaken van schommelingen in de capaciteitsvraag. Deze oorzaken verschillen van elkaar in de mate waarin:

  • ze voorspelbaar zijn;
  • beïnvloeding mogelijk is.

Voorspelbare en onvoorspelbare capaciteitsvariaties vragen om andere oplossingen. Veel schommelingen in de capaciteitsvraag zijn voorspelbaar. Meestal geldt dit voor de grote lijnen in plaats van voor de exacte omvang en het exacte moment. Voor het bepalen van een capaciteitsstrategie zijn deze details echter ook helemaal niet nodig. Dat er in juli en augustus een dal is in de capaciteitsaanbod vanwege het zomerverlof, is voorspelbaar. Wie en op welke datum verlof opneemt is op een vroeg tijdstip nog niet bekend. Toch kan op basis van de globale informatie al besloten worden hoe met de zomervakantie zal worden omgegaan. Voor de keuze van een methode is daarnaast van belang of de variaties te beïnvloeden zijn. De capaciteitsvraag in verband met de meeste directe werkzaamheden zijn moeilijker direct te beïnvloeden aangezien de oorzaak vaak ligt buiten de organisatie. Hetzelfde geldt voor ziekteverzuim. Indirecte werkzaamheden en verlof daarentegen, hoeven geen voldongen feit te zijn waar de organisatie zich voor gesteld ziet.

  Voorspelbaarheid
Beïnvloedbaarheid   Laag Hoog
Laag Overlijden
Incidenteel ziekteverzuim
Bijzonder verlof (zorg, verhuizing..)
Calamiteiten
Structurele patronen werkaanbod
Verloop
Langdurig ziekteverzuim
Zwangerschap
Bijzondere verloven
Schorsing
Detacheringen
Hoog Incidentele verlofdagen
Incidentele roosterwensen
Vakantie periodes
Educatie
Korte verloven
Deelname in overlegstructuren
Structurele roosterwensen
Niet-tijdgebonden activiteiten

Een capaciteitsstrategie is gebaseerd op een duidelijk beeld van de verwachte capaciteitschommelingen. Dit betekent dat per kwadrant een inschatting moet worden gemaakt van de grootte en de timing van de variaties. Dit kan gebeuren op basis van (historische) gegevens, ervaring en rekening houdend met recente ontwikkelingen. Hieronder komen een aantal technieken aan bod: onder andere het capaciteitsplan, berekening van de reservefactor, analyse van bezettingsvereisten, etc. Deze methoden vereisen echter in de meeste gevallen een horizontale of flexibele roostermethodiek.

Oplossing methoden

Ieder kwadrant vraagt om een eigen aanpak. Een methode die bedoeld is voor voorspelbare capaciteitsschommelingen biedt namelijk meestal geen oplossing voor onvoorspelbare capaciteitschommelingen en omgekeerd. Wanneer de mogelijkheid om de capaciteitsvraag te beïnvloeden niet wordt gebruikt, is de capaciteitsstrategie niet optimaal.
Voor een succesvolle capaciteitsstrategie is het dus nodig uit ieder kwadrant één maar waarschijnlijk meerdere methodes toe te passen. In het onderstaande schema staat welke methodes per kwadrant mogelijk zijn.

  Voorspelbaarheid
Beïnvloedbaarheid   Laag Hoog
Laag Reserve diensten
Voorsorteren
Bereikbaarheiddiensten
Aanpast contractmix
Ruimte in roosters
Acceptatie
Aanpassing diensten en bezetting niveau
Flexibiliteit wekelijkse arbeidsduur
Flexpool
Aanpast contractmix
Acceptatie
Hoog Wensenbeleid
Reservediensten
Acceptatie
Aanpassing diensten en bezettingniveau
Flexibiliteit wekelijkse arbeidsduur
Aanpast contractmix
Wensenbeleid
Acceptatie

Een aantal oplossingen staat in meerdere kwadranten weergegeven. Deze oplosmethodes kunnen dan ook in meerdere situaties worden toegepast.

Reservediensten

Wanneer het (dag)rooster meer diensten bevat dan minimaal noodzakelijk is, kan onverwachte uitval van medewerkers worden opgevangen (er is dan sprake van een minimum – maximum dienstbezetting). Bij een calamiteit of andere onverwachte uitval kan dan zo’n dienst worden ingezet voor die andere activiteiten. De reeds geplande activiteiten worden dan niet of op een later tijdstip ingehaald. Vaak zijn er diensten gepland waaraan nog geen activiteiten zijn gekoppeld, deze worden meestal reservediensten genoemd. Bij hetgebruik van reservediensten dient te worden vastgesteld voor welke onvoorspelbare capaciteitsuitval de reservediensten zijn bedoeld. Zijn reservediensten alleen het vangnet voor incidenteel ziekteverzuim of bijvoorbeeld ook voor kortdurend verlof ? De omvang van de reserve dient zo groot te zijn als de uitval van capaciteit die in een bepaalde periode wordt verwacht. Een vaak gebruikt hulpmiddel bij het bepalen van de verwachte uitval van capaciteit is het berekenen van de reservefactor. Deze factor geeft aan hoeveel reserve tijd er voor een bepaalde diensttijd aangehouden moet worden. Deze factor wordt vak per sector of per bedrijf vastgesteld.
Door het benodigd aantal diensten te vermenigvuldigen met de reservefactor, wordt een goede schatting verkregen van de inzet die nodig is om in het gerealiseerde rooster voldoende bezetting over te houden. De spreiding van de reservecapaciteit over de dagen van de week dient gebaseerd te zijn op de verwachte uitval. Wanneer bijvoorbeeld uit historische gegevens blijkt dat het ziekteverzuim op weekenddagen gemiddeld lager ligt dan op doordeweekse dagen, zullen de reservediensten dus primair op de doordeweekse dagen gepland worden.
Het inherente aan de inzet van reservediensten is de onvoorspelbaarheid van de uitval. Er is namelijk een verwachting en als wordt afgeweken van de verwachting kan er teveel of te weinig reserve zijn. De kans op dat de hoeveelheid reserve precies goed is neemt sterk af naarmate de organisatorische eenheid waar de reserve voor wordt berekend kleiner is. De effectiviteit van inzet van reservediensten is dus beter bij een grotere organisatorische eenheid dan het team alleen. Medewerkers kunnen dus worden ingezet buiten hun eigen teams. Bij een inzet over teams heen moeten wel afspraken worden gemaakt over de verdeling van de reserve en de wijze hoe het wordt ingezet. Welke eenheid is wanneer verantwoordelijk voor welke reservecapaciteit? Hoe wordt de inzet van reservediensten in de uitvoering van het rooster geregeld?

Voordelen

  • Beperking van overwerk (mensen terugroepen of langer laten werken) en de daarmee gepaard gaande kosten
  • Beperking van overwerk en daarmee meer “roosteronzekerheid” voor medewerkers
  • Waarborgen van de kwaliteit (minimale bezetting bewaken)
  • Indien niet nodig ruimte voor vrije tijd.

Nadelen

  • Mogelijkheid van suboptimale benutting van capaciteit (op die momenten dat de reservediensten niet nodig blijken te zijn).
  • De noodzaak om reservediensten toe te passen op een grote organisatorische eenheid kan op gespannen voet staan met de wens om de verantwoordelijkheid voor de bezetting zo laag mogelijk in de organisatie te leggen.

Voorwaarden
Samenwerking en afstemming tussen roostereenheden omdat het organiseren van reserve in een kleine eenheid niet effectief is.

Valkuilen

  • De omvang van de reserve niet bepalen op basis van de verwachte capaciteitsuitval:
    • Voorbeeld 1: de omvang van de reserve is iedere periode gelijk terwijl januari tot en met maart al jaren een hoger ziekteverzuim laten zien dan de rest van het jaar.
    • Voorbeeld 2: in de bepaling van het budget van de inrichting wordt gerekend met een ziekteverzuim van 5%, dus is de omvang van de reserve ook 5% terwijl iedereen weet dat het feitelijke ziekteverzuim veel hoger ligt.
  • De reservediensten inzetten voor andere elementen van capaciteitsuitval dan waar deze voor zijn bedoeld.
    • Voorbeeld: een medewerker verlof verlenen van te voren omdat er nog reservediensten in liet rooster staan terwijl de reservediensten slechts zijn bedoeld voor incidenteel ziekteverzuim.
  • De reservediensten al “weggeven” voordat het risico van uitval van diensten is geweken:
    • Voorbeeld: een medewerker met een reservedienst toestemming verlenen op donderdag deel te nemen aan een werkgroep terwijl de mogelijkheid nog bestaat dat donderdagochtend een collega zich ziek meldt.
  • Reservediensten toepassen voor voorspelbare variaties. Hiervoor zijn namelijk betere methodes beschikbaar.

Voorsorteren

Wanneer een rooster precies dat aantal diensten bevat dat nodig is voor de minimale bezetting, zijn meeruren de enige oplossing voor uitval van capaciteit. Roosters kunnen zo worden ontworpen dat op meeruren wordt geanticipeerd. Dat is mogelijk door het “voorsorteren” van uren. Daarvan is sprake wanneer de roosters nog niet de volledige contractuele arbeidsduur van medewerkers bevatten. De medewerkers worden dus structureel of tijdelijk minder ingezet dan de beschikbare uren. Een deel van de contractuele arbeidsduur wordt dan gespaard voor die momenten dat een medewerker meeruren moet verrichten. Meeruren zijn dan geen uren die worden verricht boven de contractuele arbeidsduur maar binnen de contractuele arbeidsduur. Voorsorteren komt dus neer op het vooraf reserveren van uren voor verwachte meeruren. Het aantal uren dat wordt “voorgesorteerd”, wordt gebaseerd op de omvang van de onvoorspelbare capaciteitsuitval.

Voordelen

  • Meeruren kunnen binnen het beschikbare budget worden verricht (afhankelijk van afspraken).
  • Diensten worden optimaal benut in tegenstelling tot de methode van reservediensten waarbij het voor kan komen dat een reservedienst niet nodig is.

Nadelen

  • Meeruren kunnen leiden tot financiële toeslagen indien er langer gewerkt moet worden dan oorspronkelijk gepland (afhankelijk van afspraken).
  • Minder mogelijkheden voor medewerkers om uren te maken boven op de eigen contractomvang. Dit is nadelig voor die medewerkers die dit in verband met de extra verdiensten aantrekkelijk vinden.
  • Kans op onderbezetting op die momenten dat er geen medewerkers gevonden kunnen worden om meeruren te verrichten.
  • Kans dat medewerkers minder uren verrichten dan op basis van de jaarurenberekening nodig is.

Voorwaarden

  • Duidelijkheid over de hantering van arbeidsvoorwaarden en financiële consequenties bij het gebruik van meeruren.
  • Ontwerp van roosters zodanig dat het inplannen van extra diensten of verlengen ervan mogelijk is zonder overtredingen van de wet- en regelgeving.

Valkuilen
De ruimte die het rooster nog bevat gebruiken voor voorspelbare capaciteitsschommelingen (verlof, cursussen) terwijl die ruimte bedoeld is voor onvoorspelbare variaties.

Bereikbaarheiddiensten

De Arbeidstijdenwet en sommige collectieve regelingen bieden de mogelijkheid een medewerker te verplichten zich bereikbaar te houden (geconsigneerd te zijn) om bij een oproep zo spoedig mogelijk arbeid te verrichten. Wanneer de medewerker tijdens deze consignatie gebonden is aan de arbeidsplaats, spreekt de Arbeidstijdenwet van een aanwezigheidsdienst. Wanneer dit niet het geval is, is er sprake van consignatie. De Arbeidstijdenwet en het Arbeidstijdenbesluit kennen diverse beperkingen wanneer Consignatie of Aanwezigheidsdiensten worden toegepast.

Voordelen

  • Geschikte methode ten behoeve onvoorspelbaar werkaanbod.

Nadelen

  • Vrijwel niet toe te passen ten behoeve van schommelingen in de beschikbaarheid van medewerkers (zie voorwaarden).
  • Sociale en gezondheidskundige bezwaren: Oproepen uit consignatie onderbreken de dagelijkse of wekelijkse rust zonder dat compenserende rust nodig is. Dit kan een zware belasting met zich meebrengen.

Voorwaarden
Consignatie is alleen bedoeld voor “onvoorziene omstandigheden”. Zo kan consignatie worden toegepast voor het geval er extra capaciteit nodig is bij calamiteiten (bijvoorbeeld brand, rellen). Afwijken van deze regel (consignatie gebruikt voor opvang van bijv. verlof) kan dan alleen in overeenstemming met o.a. Arbeidsinspectie en eventueel ondernemingsraad.
Arbeid die wordt verricht in aanwezigheidsdiensten hoeft niet verband te houden met onvoorziene omstandigheden. Er moet echter wel worden voldaan aan de eis dat “de aard van de arbeid het noodzakelijk maakt dat aanwezigheidsdienst wordt opgelegd en dit door het op een andere wijze organiseren van de arbeid redelijkerwijs niet is te voorkomen”. Dit betekent dat de kenmerken van het werk aanleiding kunnen geven tot het gebruik van aanwezigheidsdiensten, maar niet schommelingen in de beschikbaarheid van medewerkers. Een voorbeeld is dat gedurende de dag altijd aanwezig is met een BHV certificaat ivm brandveiligheid. Behalve het inplannen van een specifieke BHV dienst kan er voor gekozen worden dat voor bepaalde diensten een extra BHV kwalificatie vereist. Op deze manier is er altijd BHV expertise beschikbaar.

Valkuilen
Bereikbaarheiddiensten toepassen in situaties waar eigenlijk een reguliere dienst nodig is.

Contractenmix

De flexibiliteit die een roostereenheid kan opbrengen hangt sterk samen met de mix van contracten. Een eenheid die uitsluitend bestaat uit medewerkers met fulltime contracten van gemiddeld 40 uur heeft weinig capaciteit flexibiliteit. Dit geldt met name wanneer er ook nachtdiensten in de roosters voorkomen. Wanneer immers gedurende enkele weken meer dan 40 uur per medewerker wordt gewerkt gaat dit al snel gepaard met overtredingen van de wet- en regelgeving en met sociale en ergonomische bezwaren. Wanneer dezelfde eenheid is verdeeld over tweemaal zoveel medewerkers met elk een contractomvang van gemiddeld 20 uur per week, is veel meer variatie in arbeidsduur mogelijk.
Het is belangrijk dat de contractenmix aansluit op de flexibiliteitbehoefte. Een stabiele capaciteitsvraag kan goed ondersteunt worden met fulltime contracten. Wanneer veel capaciteitsschommelingen echter onvoorspelbaar en bovendien niet te beïnvloeden zijn, ligt het voor hand dat oproepkrachten en medewerkers met min-max contracten onderdeel uitmaken van de contractenmix. Natuurlijk biedt ook inhuur van eventuele externe krachten veel flexibiliteit. Medewerkers met flexibele contracten kunnen ook worden benut voor meer voorspelbare capaciteitsschommelingen, bijvoorbeeld gedurende de zomerperiode of voor het tijdelijk vervullen van een vacature.

Voordelen

  • Een goede contractenmix biedt de mogelijkheid de benodigde flexibiliteit op te brengen.
  • Oproepkrachten en medewerkers met min-max contracten zijn relatief gemakkelijk flexibel in te zetten omdat de medewerkers met een dergelijke inzet rekening houden.
  • Een oproepcontract biedt de mogelijkheid een medewerker te beoordelen voordat hij / zij een regulier contract krijgt.
  • Bij inhuur van externe medewerkers minder aanvullende lasten ten opzichte van interne medewerkers.

Nadelen

  • Aanpassing van de contractenmix op de flexibiliteitbehoefte verloopt traag doordat deze mede afhankelijk is van het natuurlijk verloop;
  • Er kan op de arbeidsmarkt weinig animo zijn onder potentiële medewerkers om als oproepkracht of met een min max contract in dienst te treden.
  • Vaak stromen flexibele medewerkers door naar” reguliere” contracten, waardoor voortdurend gezocht moet worden naar nieuwe kandidaten die flexibel kunnen worden ingezet.
  • Oproepkrachten en medewerkers met min max contracten kunnen niet worden verplicht zich beschikbaar te houden voor werk (zie ook “bereikbaarheidsdiensten”).
  • Door de vaste kosten die voor iedere medewerker moeten worden gemaakt, is inzet van een flexibele medewerker meestal duurder dan wanneer de flexibiliteit met de “reguliere” medewerkers kan worden opgebracht.
  • Externe inhuur kan bij gelijkblijvende kwaliteit duurder zijn wanneer de flexibiliteit intern wordt opgebracht.
  • Wanneer flexibele medewerkers door onregelmatige inzet geen routine opdoen kan de inzet gepaard gaan met kwaliteitsproblemen.
  • Concentratie van flexibiliteit bij een beperkt aantal medewerkers kan sociale en gezondheidskundige nadelen met zich meebrengen.

Voorwaarden

  • Een grondige analyse van de omvang, de timing en de aard (voorspelbaarheid en beïnvloedbaarheid) van de capaciteitsschommelingen. Op basis van deze analyse kan worden ingeschat welke contractenmix wenselijk is.
  • De mogelijkheid dat de flexibiliteit die de contractenmix potentieel biedt, ook feitelijk kan worden opgebracht. Wanneer bijvoorbeeld afspraken met medewerkers worden gemaakt over de mate waarin de arbeidsduur kan variëren, dan is de flexibiliteit die met een bepaalde contractenmix kan worden opgebracht minder dan uitsluitend op basis van de wet- en regelgeving kan worden verwacht.

Valkuilen

  • Te veel bouwen en vertrouwen op de flexibele inzet van een beperkt aantal medewerkers.
  • Nieuwe flexibele medewerkers aantrekken om de discussie over interne flexibiliteit met de bestaande medewerkergroep niet aan te hoeven gaan.

Ruimte in roosters

In het ontwerp van roosters zijn er legio mogelijkheden om de vereiste diensten te verdelen over de beschikbare medewerkers. De planner maakt bij het ontwerp voortdurend keuzes over de volgorde waarin de verschillende diensten en roostervrije dagen aaneen worden gesloten tot de roosterregel van een individuele medewerker. Hierbij kan, aan de hand van een aantal vuistregels, ervoor gezorgd worden dat in het rooster nog oplossingen mogelijk zijn voor onverwachte uitval van capaciteit.

  • Verwerk de inkortingsmogelijkheid die de Arbeidstijdenwet ten aanzien van de dagelijkse rust biedt nog niet in het vastgestelde rooster;
  • Verwerk de inkortingsmogelijkheid die de Arbeidstijdenwet ten aanzien van de wekelijkse rust biedt nog niet in het vastgestelde rooster;
  • Plaats reservediensten zodanig dat deze zonder overtredingen van de Arbeidstijdenwet te wijzigen zijn in zoveel mogelijk andere diensten.

Voordelen

  • De roosters bieden ruimte voor (tijdelijke) oplossingen voor verstoringen.
  • Het verrichten van meeruren leidt minder snel tot overtredingen van de wet- en regelgeving.

Nadelen

  • Een deel van de medewerkers kan een voorkeur hebben voor concentratie van werktijd zodat ook de vrije tijd geconcentreerd is. Deze voorkeur verhoudt zich slecht tot het behouden van ruimte in de roosters.

Voorwaarden

  • De planner is creatief en doorziet de alternatieven die er zijn om vorm te geven aan roosters.
  • De planner wordt door de leidinggevende gesteund in de keuzes die hij/zij maakt bij het ontwerp van de roosters.

Valkuilen

  • Vasthouden aan traditionele roosterreeksen.

Aanpassing diensten en bezettingniveau

Diensttijden en de bezettingsniveaus per dienst horen afgeleid te zijn van de capaciteitvraag. Wanneer wijzigingen in de werkzaamheden geen gevolgen hebben voor de diensttijden en de bezettingsniveaus per dienst ontstaat een situatie waarin momenten van overcapaciteit worden afgewisseld met momenten van ondercapaciteit: hollen of stilstaan dus. Door regelmatig de “fit” te beoordelen tussen het werk en de bezetting die de roosters opleveren kan deze situatie worden voorkomen. Bij een aanpassing van de diensttijden en bezettingsniveaus wordt in essentie een nieuw rooster ontworpen. Dit geeft zowel voor de werkgever als de werknemer aanleiding zijn om nieuwe voorwaarden te stellen (bezettingseisen, wensen..) aan het rooster.

Voordelen

  • Minimalisering van overcapaciteit (leegloop);
  • Minimalisering van ondercapaciteit (verhoogde werklast).

Nadelen

  • De aanpassing kan aanleiding geven tot ongewenste diensttijden wat tot weerstand bij medewerkers kan leiden.
  • Arbeidsintensief en langere doorlooptijd om het rooster ontwerp aan te passen (nieuwe wens inventarisatie, passen en meten met regelgeving, afstemming met betrokken partijen)

Voorwaarden

  • Inzicht in de kwalitatieve en kwantitatieve bezettingseisen.

Valkuilen

  • Uitsluitend gebruikelijke diensttijden en dienstduur toepassen.

Flexpool

Vacatures en langdurig zieken hebben een grote impact op de capaciteit. Zeker voor kleine afdelingen is het vrijwel niet haalbaar deze capaciteitsuitval zelf op te vangen. Een flexpool die bijvoorbeeld op een hoger nivau wordt georganiseerd functioneert als een verzekering voor afdelingen tegen het risico van langdurig capaciteitstekort. De premie voor deze verzekering bestaat uit een deel van de formatie van de afdelingen die deelnemen in de flexpool. Met deze premie kan de flexpool medewerkers aantrekken die vervolgens enkele weken tot enkele maanden worden uitgeleend aan de deelnemende afdelingen. Een alternatieve flexpool is het hebben van een afroepcontract met een externe capaciteitleverancier. Er wordt dan tijdelijk iemand gedetacheerd met de benodigde kwaliteit vanuit de leverancier om de uitval op te vangen.
De systematiek van de flexpool lijkt veel op die van het toepassen van reservediensten. Het belangrijkste verschil is dat de flexpool bedoeld is voor langdurige uitval van capaciteit en reservediensten voor incidentele en onvoorspelbare uitval

Voordelen

  • Overwerk wordt beperkt van de beschikbare medewerkers (het werk moet toch af). Op korte termijn zijn overuren mogelijk een goedkopere oplossing dan het vervullen van de vacature. Op de middellange termijn brengt overwerk echter vaak negatieve effecten met zich mee die minder direct zichtbaar zijn. Voorbeelden van dit soort effecten zijn overtredingen van de wet- en regelgeving, hoge werkdruk, toename incidenteel ziekteverzuim en verminderde motivatie.
  • Een flexpool draagt bij aan de inzetbaarheid van medewerkers en aan verspreiding van “best practices”.

Nadelen

  • Medewerkers uit een flexpool moeten worden ingewerkt op de afdeling waar men tijdelijk wordt ingezet.
  • Niet iedere medewerker voelt zich prettig bij een flexibele inzet vanuit een pool en bij het ontbreken van een vast teamverband.
  • Externe capaciteit vereist een financiële overeenkomst waarbij allerlei afspraken gemaakt moeten worden.

Voorwaarden

  • Bereidheid om op een voldoende hoog niveau in de organisatie samen te werken (interne flexpool).
  • Voldoende budget om capaciteit in te huren (externe flexpool)

Valkuilen

  • Onvoldoende (kwalitatieve) capaciteit toewijzen. Wanneer de flexpool te vaak “nee” verkoopt ervaren afnemers de flexpool niet als een vangnet waarop men op kan vertrouwen.

Flexibiliteit wekelijkse arbeidsduur

Een capaciteitsplan toont de variaties in de capaciteitsvraag gedurende een periode. Deze variatie kan (geheel of gedeeltelijk) geneutraliseerd worden door de arbeidsduur te laten variëren.
Het opstellen van een capaciteitsplan’ bestaat uit de volgende stappen:

  • Per periode inschatten van de benodigde uren capaciteit.
  • Totale benodigde en beschikbare capaciteit in evenwicht brengen.
  • Beoordeling benodigde flexibiliteit in de arbeidsduur (door de benodigde arbeidscapaciteit te delen door de beschikbare formatie).
  • Maatregelen naar aanleiding van deze beoordeling (zoals afspraken over spreiding van vakantie en/of externe inhuur).
  • Vaststellen van de gemiddelde arbeidsduur die de roosters per periode (seizoen) zullen bevatten

In essentie wordt de inzet op basis van jaaruren flexibel verdeeld over de periodes. Bijvoorbeeld in het eerste deel van het jaar wordt tijdelijk meer weekuren in gepland (42 uur) terwijl in het tweede deel minder weekuren worden gepland (38 uur). Op een jaarbasis is het totaal dan weer conform contract duur.

Voordelen

  • Minimalisering overwerk;
  • Medewerkers weten waar ze aan toe zijn;
  • Primaire werkzaamheden niet onder druk in de vakantieperiode

Nadelen

  • Schommelingen in arbeidsduur over periodes langer dan een maand zijn binnen de meeste organisaties ongebruikelijk. Invoering hiervan zou daarom op weerstand kunnen stuiten;
  • De benodigde variatie in de arbeidsduur zou te groot kunnen zijn;
  • Een hoog verloop van medewerkers in combinatie met seizoenspatronen kan lastig zijn. Een medewerker kan immers vertrekken op het moment dat hij/zij een meer of minder dan evenredig aantal arbeidsuren heeft verricht.
  • De arbeidsduur in de roosters wordt vastgesteld op basis van een inschatting van de benodigde capaciteit. Afwijkingen van deze verwachting in de realiteit betekenen tekorten of overschotten aan capaciteit.
  • Mogelijke beperking door Arbeidstijdenwet indien er tijdelijk meer wordt gewerkt dan is toegestaan.

Voorwaarden

  • Inzicht in schommelingen capaciteitsvraag en —aanbod
  • Bereidheid de discussie met medewerkers aan te gaan.
  • Passende contractenmix (zie “contractenmix”).

Valkuilen

  • Verzanden in discussies over de details van patronen in de capaciteitsvraag.
  • Uren dubbel opnemen in het capaciteitplan (bijvoorbeeld uren verwacht ziekteverzuim en reservediensten die dienen om uitval door ziekte op te vangen beide in het plan op te nemen)
  • De tweede stap overslaan. Wanneer de jaartotalen van de capaciteitsvraag en het – aanbod niet worden vergeleken, is niet duidelijk welke maatregelen nodig zijn.
  • Wel afspraken maken (stap 3) maar niet handhaven.

Wensenbeleid

Bij horizontaal roosteren wordt rekening gehouden met de wensen van individuele medewerkers. Dat betekent echter niet dat de wensen van medewerker leidend worden in het rooster. Het betekent dat het nodig is een balans te vinden tussen bedrijfsmatige aspecten en de belangen van medewerkers. Om deze balans te kunnen vinden is het nodig de wederzijdse belangen goed in beeld te brengen, te beoordelen in welke mate deze onverenigbaar zijn om vervolgens er een oplossing voor te bedenken.
Door de uitkomsten van de verschillende belangenanalyses te combineren blijkt welke knelpunten er zijn. In overleg met medewerkers (individueel en als team), worden vervolgens diverse oplossingsmogelijkheden besproken. Voorbeelden van mogelijke oplossingen zijn: betere spreiding van vrije dagen, andere spreiding van bepaalde (indirecte) activiteiten, beperken van de wensen en alternatieven voor roosterwensen. Nadat er inzicht is, overleggen zijn geweest kunnen de afspraken worden gemaakt, bevestigd en vastgelegd als roosterbeleid.

Voordelen

  • Knelpunten in de wekelijkse bezetting worden vooraf duidelijk en er worden vooraf (samen met medewerkers) oplossingen bedacht.
  • Er ontstaat duidelijkheid over de mate waarin bedrijfsmatige en sociale belangen botsen.

Nadelen

  • Wanneer bedrijfsmatige en sociale belangen stevig botsen kan het vinden van oplossingen in dat geval moeizaam verlopen.

Voorwaarden

  • De bereidheid van het management om met medewerkers (individueel en als team) een soms lastige discussie aan te gaan.
  • Duidelijkheid over de bedrijfsmatige eisen, met name over de eisen die volgen uit de manier waarop met (incidentele) uitval van capaciteit zal worden omgegaan.

Valkuilen

  • Het honoreren van wensen zonder daar voorwaarden aan te verbinden. Wanneer niet wordt aangegeven onder welke voorwaarden wensen kunnen worden gehonoreerd, kan de inzetbaarheid van medewerkers verminderen. De wensen kunnen dan als recht beschouwd gaan worden.
  • Inventarisatie van wensen door middel van te vrijblijvende vragen. De antwoorden op de vragen in een sociale inventarisatie dienen duidelijk te maken waar de prioriteiten van medewerkers liggen ten aanzien van hun rooster. Deze duidelijkheid ontstaat met name wanneer afwegingen tussen roosterkenmerken moeten worden gemaakt. Wat is belangrijker: weekend op / weekend af of de vaste vrije avond in de week?
  • Scheppen van verwachtingen door te vragen naar roosterwensen. Het is daarom van belang te benadrukken dat het te kennen geven van een wens nog niet betekent dat deze zal worden gehonoreerd.
  • Inventarisatie van wensen achterwege laten omdat deze bij de planner toch wel bekend zijn. Wanneer niet alle medewerkers de mogelijkheid wordt geboden aan te geven wat hun wensen zijn is de kans groot dat dit leidt tot ongelijkheid in de behandeling van medewerkers.
  • De minimale bezetting als bodem hanteren. Wanneer wensen van medewerkers worden gehonoreerd tot aan het niveau van de minimale bezetting is iedere marge al “weg gegeven”.

Acceptatie

Alle methodes hebben betrekking op het oplossen van tijdelijk of langduriger capaciteitsuitval door de capaciteitsaanbod daaraan te passen. Een alternatief kan zijn (wel of niet gedwongen) om deze mismatch te accepteren. De mismatch kan resulteert meestal dat bepaalde werkzaamheden (tijdelijk) niet worden uitgevoerd Op korte termijn wordt het meestal opgevangen door te focussen op de tijdgebonden directe werkzaamheden ten koste van de indirecte uren. Op lange termijn is dat niet vol te houden en zal er of een oplossing gezocht moeten worden in de capaciteit, of de werkzaamheden te outsourcen of strategisch te besluiten dat deze werkzaamheden niet meer worden uitgevoerd en dat de vrijgekomen capaciteit wordt herverdeeld.

Voordelen

  • Een (tijdelijke) acceptatie resulteert in soms creatieve oplossingen en inzicht welke werkzaamheden essentieel zijn (terug naar de kern).

Nadelen

  • Uitstel van bepaalde activiteiten leidt meestal tot hogere kosten op een later tijdstip.
  • Impact op motivatie. Door iets niet meer te doen, wat wel de medewerkers gewend waren, leidt vaak tot lagere motivatie, hoger ziekteverzuim en verloop.
  • Mogelijkheid tot lagere dienstverlening doordat op bepaalde werkzaamheden is bezuinigd.

Voorwaarden

  • De motivatie voor (tijdelijke) acceptatie dient goed toegelicht te worden aan de medewerkers om een negatieve spiraal te voorkomen. Daarbij moet worden aangegeven voor welke periode deze acceptatie geldt.

Valkuilen

  • Uitstel leidt vaak tot afstel. Een winst op korte termijn wordt vaak te niet gedaan door de hogere kosten op lagere termijn om het “achterstallig”onderhoud in te halen.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s