Capaciteitsmanagement

Capaciteitsmanagement

 De definitie is dat capaciteitsmanagement erop gericht is om de vraag naar en het aanbod van capaciteit op optimale wijze op elkaar af te stemmen. In het geval van een keten worden van te voren met ketenpartners afspraken gemaakt over de capaciteit die zij ten behoeve van de keten beschikbaar moeten hebben. In het geval van roosteren heeft de benodigde capaciteit voornamelijk betrekking op medewerkers met in sommige gevallen hulpmiddelen. De capaciteit heeft zowel betrekking op kwaliteit als op kwantiteit. Er kunnen wel de juiste hoeveelheid medewerkers beschikbaar zijn maar als die niet in staat zijn om het werk uit voeren is er nog steeds sprake van (kwalitatieve) capaciteitsgebrek.

Arbeidsorganisaties worden in toenemende mate gedwongen om vanuit een meerjarenperspectief rekening te houden met arbeids- en mobiliteitsgedrag van medewerkers, veranderende werkomstandigheden en technologische ontwikkelingen. De strijd tussen financiën, HRM en de uitvoerende eenheden omtrent externe inhuur om activiteiten uit te kunnen voeren is een signaal dat in vele organisaties onvoldoende inzicht is de benodigde capaciteit. In de praktijk blijkt de kloof tussen de (strategische) personeelsplanning en de operationele personeelsinzet groot. Capaciteitsplanning vervult een brugfunctie tussen strategische personeelsplanning en operationele inzet. De brugdelen bestaan uit de werklast enerzijds (werkvraag) en de personele beschikbaarheid (werkaanbod) anderzijds
Het uitgangspunt hierbij is simpel. De medewerkers van de eenheid vertegenwoordigen de capaciteit die nodig zijn om het werk uit te voeren. Zonder medewerkers – ook al zijn
processen nog zover geautomatiseerd – worden er geen producten en/of diensten geleverd. De behoefte aan acapaciteit neemt toe als de hoeveelheid werk toeneemt. Het omgekeerde geldt ook als de hoeveelheid werk afneemt. Tegenover die behoefte aan capaciteit staat de vraag of die capaciteit wel beschikbaar is. De medewerkers besteden buiten hun directe werkzaamheden namelijk ook tijd aan indirecte zaken zoals opleidingen, vergaderingen, ziekte of verlof. De (netto) capaciteit die resteert is dus beschikbaar voor de producten of diensten. Capaciteitsplanning zorgt er voor dat de balans zo optimaal mogelijk is.
Dit klinkt logisch, maar blijkt in de praktijk niet eenvoudig om te zetten naar personele maatregelen. Zo is bekend dat capaciteitsproblemen die zich bij veel organisaties tijdens vakantieperioden voordoen worden opgelost via het inhuren van vaak dure externe capaciteit, terwijl de eigen interne capaciteit via een betere planning hetzelfde probleem zonder noemenswaardige extra kosten had kunnen klaren. In dit geval is de bekende jaarcyclus wat betreft capaciteitbehoefte over het hoofd gezien.

Om te komen tot een capaciteitsplan en capaciteitsstrategie kunnen de volgende stappen worden gevolgd:

Analysefase:

Bepaling werkvraag

De analysefase heeft tot doel om, voor een afzonderlijke eenheid, over een periode van een langere periode zicht te krijgen op de samenstelling en dynamiek van de werklast en de resulterende vraag naar capaciteit. Deze behoefte wordt uitgedrukt in netto arbeidsuren variërend over de tijd. Voeg daarbij die arbeidsuren die gerelateerd zijn aan indirecte werkzaamheden en het resultaat zijn de bruto arbeidsuren
Indien er geen externe input is die de capaciteitbehoefte bepaald zal deze kwantitatief bepaald moeten worden. Dit kan geschieden door het uitvoeren van analyses waarbij wordt geanalyseerd welke functie welke werkzaamheden of activiteiten uitvoeren op welk tijdstip van de dag. Hiervoor kunnen de volgende analyse methodes gebruikt worden:

  • Historisch kwantitatief/administratief: Zoek naar productie indicatoren, bijvoorbeeld productiecijfers, omzetcijfers, aantallen telefoontjes, facturen, vergaderingen per periode. Deze moeten vertaald worden naar het aantal te werken uren en de fluctuaties die zich in dat werk voordoen. Omdat het een analyse op basis van historische gegevens betreft, dient bij voorkeur minimaal 2 jaar te worden teruggekeken. Bij de analyse kunnen dan eventuele incidentele verstoringen worden uitgefilterd. De aanname is dat de werkbelasting in het verleden gelijk is aan de werkbelasting in de toekomst eventueel gecorrigeerd met een correctiefactor.
  • Onderzoek: Door het verrichten van tijdsmetingen kan worden vastgesteld hoe tijdsintensief verschillende taken zijn. Ook is het mogelijk via tijdschrijven door medewerkers een beeld te krijgen van het werk, bijvoorbeeld hoe “tijdsintensief” verschillende taken zijn. Niet alle taken en functies zijn geschikt om op deze manier te benaderen. Denk bijvoorbeeld aan leidinggevende taken of beleidsfuncties. Hier werkt de methode van normeren echter weer wel.
  • Normeren van taken: Voor verschillende activiteiten kan worden vastgesteld hoeveel tijd werknemers geacht worden eraan te besteden. Voor het schrijven van een bepaalde beleidsnotitie kan bijvoorbeeld van te voren worden aangegeven hoeveel tijd daarin geïnvesteerd mag worden. Door van een medewerker alle verschillende activiteiten in beeld te brengen en te normeren, ontstaat een beeld van het werkaanbod.
  • Pro-actief de toekomst voorspellen of “maken”: Heel veel activiteiten liggen in de toekomst verborgen waarvan nog geen ervaringcijfers beschikbaar zijn. Voor die toekomst wordt echter beleid ontwikkeld en plannen opgesteld waarin gesteld kan worden hoe veel tijd een bepaalde activiteit kan gaan duren.
  • Benchmarking: leren van vergelijkbare bedrijven. Wat zijn de werkaanbodpatronen die vergelijkbare organisatieonderdelen voor zichzelf hebben vastgesteld. Zijn de variaties die daarbij wel of niet zijn aangetroffen ook op de eigen organisatie of organisatieonderdeel van toepassing? Pas echter op door nooit zomaar te kopiëren. Breng de verschillen in taken, activiteiten en verantwoordelijkheden met die andere eenheid in kaart en denk door wat dit voor consequenties heeft op het eigen werkaanbod. Pas het werkbod aan in overeenstemming met de eigen dynamiek.
  • Knelpuntanalyse: Analyseer gedurende welke perioden in het verleden moest worden overgewerkt? Wanneer werd veel gebruik gemaakt van uitzendkrachten of flexibele inzet van medewerkers. Wat liggen de zwakste schakels in het capaciteitaanbod? Het eindresultaat is inzicht waar teveel of te weinig capaciteit is om de dienst of product te kunnen leveren.
  • Werkvraagprofielen: hoeveel waarde de methode van kwalitatief/administratief onderzoek ook heeft, er dient altijd rekening te worden gehouden met allerlei eisen en omstandigheden waaronder het werk wordt uitgevoerd (sociale kenmerken, veiligheid, aanrijtijden,, ergonomie). Aanvullend op de objectieve analyse aan de hand van administratieve gegevens kan dan ook een subjectieve analyse plaatsvinden waarin de ervaringen uit het verleden centraal staan. Zijn er geen administratieve gegevens, dan kan deze methode ook als alternatief gebruikt worden. Het gaat er bij deze methode om via groepsgesprekken zelf de werkvraag te schatten. Het verdient natuurlijk altijd voorkeur deze overzichten eerst op basis van echte gegevens in te vullen, waarna op grond van gegevens over werkafhandeling en ervaringen van betrokken werknemers de profielen worden afgemaakt. Indien nodig dienen deze patronen dus voor verschillende dagen en verschillende perioden van het jaar te worden ingevuld.

Aan hand van de analyses is er inzicht in de benodigde werkvraag die vervolgens vertaald kan worden naar een capaciteitbehoefte(welke functies op een bepaald tijdstip). Daarbij is het belangrijk dat er eerst overeenstemming is hoe het functielandschap er uit ziet en, de (on)uitwisselbaarheid van functies en voor welke functies de capaciteitbehoefte bepaald moet worden.
Afhankelijk van het type input voor de werkvraag kan deze uiteenvallen in drie onderdelen:

  • Tijdgebonden (directe) werkzaamheden: Dit zijn gemakkelijk te herkennen reguliere werkzaamheden. Van belang is om van deze activiteiten de hoeveelheid en het moment waarop ze voorkomen in beeld te krijgen. Het tijdgebonden werkaanbod wordt vastgelegd door van uur tot uur op te schrijven hoeveel mensen aanwezig moeten zijn. Bovendien moet duidelijk zijn welke kwalificaties vereist zijn om deze werkzaamheden uit te kunnen en mogen voeren. Houd er rekening mee dat er een verschil kan zijn wat gemeten wordt en wat het formeel zou moeten zijn.
  • Minder of niet tijdgebonden (indirecte) werkzaamheden: Het zijn reguliere werkzaamheden dan wel eenmalige activiteiten waarbij het niet zo nauw aankomt op welke dag van de week ze worden gedaan, denk bijvoorbeeld aan onderhoud, werkoverleg, archiveren, etc…Vaak worden deze uren gebruikt als een soort reserve als er tijdelijk te weinig capaciteit is om directe werkzaamheden uit te voeren. Vergelijkbaar met de directe werkzaamheden breng ze in kaart.
  • Onvoorspelbaar werk: Moeilijk maar belangrijk te inventariseren aangezien daar de impact op het rooster vaak hoger is dan oorspronkelijk verwacht. Op basis van historische gegevens is de inhoud, omvang en benodigde bezetting (inclusief kwalificaties) van onvoorspelbaar werk vaak vast te stellen. In een aantal gevallen zijn de omstandigheden waaronder onvoorspelbaar werk voorkomt te benoemen.

Bij de bepaling van de werkvraag en direct capaciteitbehoefte moet je rekening houden of er variatie is op week, maand en/of seizoenbasis. Bij sommige sectoren (bijvoorbeeld agrarische sector of horeca) is er namelijk een sterke seizoeninvloed waardoor de capaciteit kan variëren tussen maanden. Bij de variatie kan gekeken worden wat een vaste minimum bezetting is die minimaal varieert en een reserve pool die flexibel de pieken opvangt.

Bepaling werkaanbod

Een parallelle stap is het bepalen van welke capaciteit concreet beschikbaar is voor de directe werkzaamheden. Om deze beschikbare capaciteit te berekenen wordt er een bruto – netto verhouding uitgerekend. Op basis van alle arbeidscontracten (inclusief partime factor) is de bruto capaciteit uit te rekenen voor elke functie. Van deze bruto capaciteit moeten vervolgens alle afwezigheden (verzuim, vakantie plus buitengewoon verloven) en te plannen indirecte uren worden afgetrokken (scholing, opleiding, onderhoud..). Wat resteert is een netto capaciteit wat beschikbaar is voor de te plannen diensten en bekende afwezigheden.
De laatste stap is het opvangen van de onvoorspelbaarheid. Hiervoor wordt vaak noodzakelijke reservecapaciteit gedefinieerd als een externe of interne flexpool . De definitie van reserve kan op meerdere manieren gebeuren:

  • buiten de reguliere bezetting houden, en vervolgens in het rooster zichtbaar maken door het inplannen van een externe reserve ploeg (flexpool). In dit geval vindt verder geen correctie plaats van de netto capaciteit.
  • Integreren in de reguliere bezetting door de netto capaciteit te verhogen met een bepaalde factor. De beschikbare reserve wordt dan aangeduid met reserve diensten die ingezet kunnen worden als medewerkers onverwacht uitvallen.
  • Medewerkers uitwisselen met andere roostereenheden: Indien er een tijdelijk capaciteittekort kan er iemand worden uitgewisseld van een andere eenheid die tijdelijk iemand kan missen.
  • De laatste stap is het capaciteit tekort niet opvangen en daarvoor een bepaalde niet-kritische activiteit(en) schrappen. Op een later tijdstip zal de ontstane achterstand dan wel ingehaald moeten worden waardoor dan een hogere tijdsdruk ontstaat.

Het eindresultaat is een (grafisch) overzicht voor elke functie hoeveel directe uren er per dag, week of maand maximaal beschikbaar is.

Bedrijfstijden/openingstijden

Hoewel het misschien voor de hand ligt is het vaststellen van het bedrijfstijdkader van essentieel belang. Het maakt namelijk veel uit of de capaciteitbehoefte in 9 uur of in 24 uur geleverd moet worden. In dat geval is het van belang onderscheid te maken tussen de
volgende drie begrippen:
• Operationele tijd/bedrijfstijd: de tijd waarop de roostereenheid in bedrijf is en/of diensten levert. Binnen deze tijdsgrenzen liggen de werktijden van de medewerkers.
• Openingstijd: de tijd waarop klantcontacten tot stand kunnen komen. Binnen deze tijdsgrenzen moet er een zodanige bezetting binnen de roostereenheid gegarandeerd worden, dat de in- of externe klant geholpen kan worden.
• Beschikbaarheidtijd: de tijd waarop medewerkers beschikbaar moeten zijn voor werkzaamheden (denk aan consignatie). Hierbij gaat het om de eventuele bereikbaarheid van de medewerkers buiten zijn of haar werktijden.

Afstem fase:

De afstemfase is gericht op het bereiken van een optimale balans tussen de formatief beschikbare capaciteit (werkaanbod) en de bruto benodigde capaciteit (werkvraag) . Hierbij staan twee vragen centraal:

  • Is de formatief beschikbare capaciteit toereikend?
  • Op welke wijze kan de beschikbare capaciteit worden ingepland?

Bij de beantwoording van deze vragen gaat het niet alleen om inzicht in de kwantitatieve gegevens, maar ook om zaken als bedrijfscultuur, kwaliteitsnormen, ergonomie en arbeidsvoorwaarden.

Planningsfase:

In de planningsfase wordt het capaciteitplan opgesteld hoe daadwerkelijk de personele capaciteit binnen de planningshorizon zal worden georganiseerd. Aangegeven wordt in hoeverre er sprake zal zijn van een variatie in capaciteitsbehoefte en welke capaciteitsstrategieën worden gevolgd. Ook de onzekere factoren en de aannames in de capaciteitsplanning worden hier aangegeven, opdat daarmee bij de uitvoering rekening gehouden kan worden. Daarnaast zal in het capaciteitsplan het beleid rond de stuurbare elementen van de personele uitval worden gedefinieerd, om het sturen op efficiënte personele
inzet mogelijk te maken.

Terugkoppelingsfase:

Het opstellen van een capaciteitsplan is niet een activiteit die eenmalig uitgevoerd worden met de gedachte dat het daarna niet meer aangepast hoeft te worden. Het document is een “levend” dossier wat aangepast moet worden zodra omstandigheden dit noodzakelijk maakt. Er dient ook worden beschreven hoe de balans werkaanbod en werkvraag zich verhoudt in de werkelijkheid. Indien er een toename is in werkvraag zal er besloten moeten worden of deze structureel is of eenmalig als gevolg van een marketingactie. Op basis van die inzichten kan een capaciteitstrategie worden toegepast.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s